• レバレジーズ株式会社
  • ヒューマンキャピタル事業部 事業責任者
  • 間山 哲規

目標は達成するためにあるのではない!?売上170%を実現した「すごい会議」とは

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今回のソリューション:【すごい会議】

〜前年比170%の大きな営業成果を上げるのに役立った「すごい会議」の事例〜

ビジネスの世界において、目標は必ず達成しなくてはならないものだと考える人も多い。人材サービスやメディア事業を展開するレバレジーズ株式会社で2つの部署の責任者を兼務する間山 哲規さんは、目標は達成するためにあるのではなく、「高い目標を掲げることで、常により大きな価値を目指していくことが重要」と言う。

その目標に対する考え方をフレームワークとして体現しているのが、世界中の企業で導入されているマネジメント手法である「すごい会議」だ。「すごい会議」は、1970年代にアメリカでコーチングをベースに開発された会議の方法論である。会議を経営そのものと捉え、その中で「達成不可能なほど高い」目標を設定する。そしてそれに対する各人の責任領域までを明確化することで、通常であれば成し得なかったような高い成果を残すことを目指していく。

同社では当初、「見よう見まね」で自分たちでその会議手法を実行した後、より高い効果を求めてプロのコーチに運営を依頼した。結果として「すごい会議」は、同社が前年度比170%の売上を達成する原動力となったという。その経緯について、間山さんに聞いた。

「何でもやっていいよ」と代表に言われたレバレジーズへ

2012年の3月に入社したので、社歴は3年とちょっとですね。代表にはレバレジーズに入ったら何でもやっていいよって入社前から言われていて、ここなら色々なことにチャレンジできるなと思い入社を決めました。

現在の業務内容としては、人材サービスを展開しているヒューマンキャピタル事業部と管理部門の責任者を兼務していて、後者の方で全社に関わる仕事をしています。もともと会社のマネジメントや経営の部分に興味があったんです。正直、人材サービスをしている会社だということは入社を決めてから知ったんですよね(笑)。

間山 哲規さん

噂の「すごい会議」を自分たちで実行!しかし…

一番最初に「すごい会議」の話を聞いたのは2013年のことです。それで業績が伸びた企業があるらしいという話を代表ともしていて、自分で書籍を読んでみたりもしていました。それで2013年の6月に、まずは見よう見まねで僕の事業部でやってみました。

「すごい会議」の基本的な考え方は、「達成できないくらい高い目標」を掲げてそれに対してどのようにアプローチしていくのかを話し合う、ということなので、それを自分たちで実行したんです。それで実際、その年は事業部の業績を伸ばすことができたのですが、あくまでも効果が限定的だと感じていました。

自分たちだけで「すごい会議」のやり方を使って非常に高い目標を掲げると、「そんなの無理だ…」というような感じで場が悲観的な雰囲気になってしまうんです。そこから各メンバーの本音を掘り起こすためにその重い空気を払拭するほどのテクニックは、自分達にはありませんでした。

イラスト

また当時は1ヶ月単位で短期的に行っていたのですが、目標ばかりが毎月どんどん上がっていってしまい、疲弊感のようなものも正直ありました。当時はそのまま突き進みましたが、次年度に全社でこの手法を取り入れるにあたりきちんと認定されてるコーチの方を呼んで実施しようという意見が代表の方からもあがってきたので、プロのコーチの方に来て頂くことになりました。

会議時間は12時間!非日常の空間が、高い目標を生み出す

コーチの方にお願いしたことで、やはり自分たちで行っていた時との違いを実感しました。まず会議を行うにあたり、非日常的な雰囲気作りに徹底的にこだわります。代表のサインが入った紙の招待状を参加メンバーに送ったり、企業によっては特別な場所を確保することもあるそうです。とにかく「今までの業務の延長線上にはないよ」という空気を作り出します。更に弊社を担当して頂いているコーチの方が社内にあまりいないタイプのアツい感じの方なので、より一層、非日常感がありますね。

そして最初の会議は12時間やります。会議が終わる頃にはみんな思考停止してますよ(笑)。でも会議が終わったら、前年比2倍の売上を目指す!というような「すごく高い」目標が設定されていて、明らかにみんなの雰囲気が変わっているんです。

▼「すごい会議」コーチ陣

すごい会議コーチ

大まかな会議の流れでいうと、最初は今抱えている課題の棚卸しから始めて、それをどんどん深堀りしていきます。問題を全て洗い出した後に、「じゃあ自分たちは何をしていくんですか」ということで、目標設定をしていきます。

意外かも知れませんが、コーチに来て頂くのは最初の2、3日なんです。スタートの段階で第三者がいるということが何よりも重要で、高い目標が決まった以上は全員がそれぞれ「自分に100%責任がある」と考えるので、その後は別に自分たちだけでもちゃんと動いていきますね。実際にその後の進捗会議のファシリテーションは、基本的に僕がやっています。

意識も数字も変わった結果、期待を上回る売上170%成長!

「すごい会議」で高い目標を掲げた結果、数字的なところでいくと、導入前は前年比で155%ぐらいの売上目標でいきたいという話をしていたのに対し、実際は170%ほどの成長で着地することができました。目標に対する価値観や思考の方法も変わりましたね。12時間の会議の後、今までの延長線上にないような高い目標を掲げることになるので、「大きな変化を起こさなきゃいけない」という意識になります。あれはすごいですね。

間山 哲規さん

そして、毎週の進捗会議の時にその目標が未達であれば「なんでやってないの」とか「どうしたらできるんですか」って聞かれてしまうので、約束したことを実行することや達成度に対する執着心も生まれています。そういったスタンスが「すごい会議」に参加をしているリーダー陣から現場のメンバーまで、徐々に伝播していく感じです。

「すごい会議」でみんなで決めたルールに従って進めているという前提があるので、リーダーがメンバーを「詰める」ような場合も気持ちがラクになるかと思います。例えば「最近、間山さんは機嫌が悪いから詰めてくるんだな」と思われることもなく(笑)、単純に「すごい会議というフレームワーク」に従って進めているんですよ、ということなので、やりやすくなるのかなと。

達成するためではなく、「より良い結果」のための目標

今の延長線上にない高い目標を掲げるところが「すごい会議」の一番重要なところですね。それでも最初は「こんなのどうやって達成するんだよ」というちょっとおかしな空気にはなります。「目標の妥当性を計算してはいけない」と言われますし、「さっき他の部署が10%目標上げたんだから、君たちの部署もいけるでしょ」みたいなよく分からない理屈でどんどん目標とする数字が積み上がっていくので(笑)。

でも高い目標を立てるのは単にそれを達成するためではなくて、意識を変えて自分たちが実現できてなかったことを実現するためなんです。例えば年商10億円の会社が15億円の目標を立てて、結果15億円を達成できたらそれはそれでいいですよね。でも同じ会社が100億円の目標をたてて16億までいったとしたら、普通にやってた時よりも1億円プラスですよ。100億円って目標は達成してないけど、100億円っていう高い目標をかかげて良かったよね、という考え方が「すごい会議」にはあります。

間山 哲規さん

目標達成より、「常により大きな価値を目指す」ことが重要

実は僕の部署については、もとから自分の事業部で高い目標をたてていたので、「すごい会議」をやっても目標はほとんど変わりませんでした。「すごい会議」の考え方と似ているんですが、目標に到達することが重要だっていうのは僕もよく分からないんです。

例えば高校サッカーをやっていたとして、そもそも誰も負けたいと思って試合しないし、全部の試合で勝ちたいとみんな思ってますよね。それは全国大会とかに出るレベルのチームでも、県大会の一回戦で負けちゃうようなチームでも同じなはずです。でも全部の試合で勝つっていうことは全国優勝しかないんです。つまり、みんなが全国優勝を求めてサッカーをやってるけど、ほとんどのチームはそれは達成できないわけですよ。

じゃ、全国優勝を目指す意味がないかって言うと、それでもそういった「高い目標」を掲げることには意味があります。達成するかしないかではなく、「現状に満足せず、常により大きな価値を目指していく」ことが重要だと思うんです。勉強だって100点とるためにテストを受けますよね、たぶん。その結果98点だったら「あと2点とれたな」と思うのか、「98点もとれたからいいや」と思うのかによって、得られるものは違いますよね。

「すごい会議」は僕が思っていた「目標ってこういう意味があるんだよ」っていうことを、言葉を変えて社内に伝えてくれたイメージです。今後も「すごい会議」を通して果たすべきことを背中で見せることができるメンバーが増えていけばいいなと思っています。

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