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計画より「観察」が重要な時代。自らプロセスを回し、意思決定する人を育てる目標制度

〜「冷蔵庫の中身を把握し、市場環境に応じて料理を作り変えられる人を育てる」目標制度とは? 成果に至るまでの「プロセス」を、個人の目標に置く理由〜

メンバー1人ひとりの成長をサポートする、目標管理制度。従来は「売上」「予算」などのわかりやすい成果を追うことが主流であったが、その形は今や多様化している。

KDDIグループの中核として、au関連サービスおよび自社サービスの展開を行い、いわばグループ内の「モノづくり」を担う株式会社 mediba

同社は2018年4月にCREDO(※)を刷新。会社が進むべき新しい方向性に向けて、人事ポリシーの見直しを行うなど、組織を成長させるための取り組みを加速させている。

※ラテン語で「志・約束」を意味する言葉。企業の一員として、従業員が共有すべき価値観

特に、同社で自社サービスの開発・運用を行うコミュニケーションデザイン本部では、CXO(Chief Experience Officer)兼 執行役員を務める岡 昌樹さんを中心に、目標管理の仕組みを刷新。

具体的には、メンバー1人ひとりがコントロール可能な「課題の発見数」や「施策数」といった「成果の手前のプロセス」を目標に設定この仕組みを通じて、メンバー1人ひとりに「モノづくりの型」を身につけさせることが狙いだ

岡さんは「内部環境、外部環境がどんどん変化する現代では、プラン通りに進むことのほうが圧倒的に少ない。その中で、個々が考える力・意思決定をする力を持てるようにしていきたい」と話す。

今回は岡さんに、コミュニケーションデザイン本部における新しい目標管理制度について、詳しくお話を伺った。

CXOとして、メンバー1人ひとりを「経験デザイナー」に育てる

私は2018年の4月に、CXO 兼 執行役員という形でmedibaにジョインさせていただきました。現在は、会社として「モノをつくる」上で、まずは「ヒトをつくる」ことにフォーカスした取り組みを進めています。

CXOは「Chief Experience Officer」の略ですが、日本だとまだあまり見かけない役割かもしれないですね。言ってしまえば、サービスを通じてユーザーに提供するexperience(経験)の質を高めていくことが、自分の役割です。

medibaは、KDDIグループの中でも「モノづくり」を行っている会社です。「auスマートパス」をはじめとするauとのパートナーリング事業に加えて、複数の自社メディア・サービスの展開も行っています。

このように事業が多岐にわたっているので、結果として、サービス群としてそれぞれがバラバラになってしまいがちで。

その中でCXOが第一にすべきなのは、メンバー1人ひとりを「experience designer」にしていくことです。どうやって個人を育成し、組織の成果を最大化するか、ということですね

すると結果的に、サービスではなくて「会社のデザイン」をしていくことになります。なので、CXOと言っても、実際はほぼ人事に近い仕組み作りのような仕事をしていますね。

正しいモノづくりのための「型」を身につけるための目標設定

私が執行役員として統括している「コミュニケーションデザイン本部」においては、2018年に目標管理の仕組みを大きく見直しました。

弊社ではもともとMBOで目標管理を行っていたのですが、MBOにおいて1人ひとりが追う目標の「中身」を変えたんです

前提として、現代はそれこそ「VUCAワールド(※)」と言われていますが、内部環境、外部環境がどんどん変化する中で、プラン通りに進むことのほうが圧倒的に少ないですよね。

※Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の頭文字をとり、不安定で不確実、複雑な時代を表現する言葉

ですので、もちろん計画として目標となる数字や目指したい姿は定義する必要があるものの、その山の「登り方」に関しては、その場その場の判断が必要になってくると思います

そうであれば、1人ひとりが現場の状況を観察して、考えて、実行して、学んでいくということが非常に重要になります。言い換えれば、個々が考える力・意思決定をする力を持てるようにしていきたいんです

そこで、目標制度の設計にあたっては、まずは私がベースとなる「創る人をつくる」というKPIマネジメントツリーを作りました。

具体的には、まずユーザーの課題を発見するところから入って、そこから施策に落とし込んで、検証し、最後は必ずナレッジをシェアしなさい、という言わば「プロセス」です。

そしてそれぞれのプロセスに対して、MBOで個人の目標を設定する形になっています。例えば、「顧客調査を◯◯件行う」「施策を◯◯件実行する」といった形ですね。

▼「創る人をつくる」KPIツリー(編集部作成。一部、簡略化しております)

「顧客調査を何件するか」「施策を何件実施するか」って、コントローラブルな数字じゃないですか。そのコントローラブルなことを正しくやれば、サービスの数字も、顧客の体験も改善することができると考えています。

よく「PDCAを回そう」と言いますが、私はそもそも、「型」がない状態でPDCAを回すのは無理があると思っていて。

野球の素振りみたいなもので、自分の体に「やり方」が染み込んでいないのに「PDCAを回しなさい」と言われても気持ち悪さがあるなと

確かに「やりながら覚えろ」でも良いのかもしれないですが、もっと会社が、社員が正しくものを作るためのシステムをデザインしても良いですよね。

結果としてそれがユーザーの課題の解決につながり、会社の成果につながっていく、と私は思っています。そこで、まずはしっかり型を作るトレーニングをしましょう、ということ自体を目標としたのが、このKPIツリーです。

サービスの目標と個人の目標をかけあわせた「KPIツリー」が完成

そして、この「創る人をつくる」というサイクルをベースとして、コミュニケーションデザイン本部のリーダーに、事業部としての目標制度の在り方を考えてもらいました。

▼個人目標と事業部目標の結びつきを表すKPIツリー(編集部作成。一部、簡略化しております)

この考えるプロセス自体が、もう七転八倒みたいな感じで、最高に迷いまくっていて(笑)

それまでは売上やユーザー数を目標としていたのですが、その目標の持ち方が大きく変化することになったので、まずは「自分たちがmedibaの中でどんな役割を果たすべきか?」 というところから入っていったんですね。

結果的には「新生medibaの原点をつくるために、モノづくりを全社に推進していくこと」を役割と位置づけて進めていきました。累計で何百時間もかけて、話をしながら作っていきましたね。

この「迷いながら話した」プロセスがあったことで、今はメンバーに説明する際にも、比較的たやすくなっているかと思います。

結果的に、サービスのトップライン目標である売上やユーザー数を上げることを目標としながらも、1人ひとりは施策数や調査数を追う形の目標制度ができあがりました。

従来、いわゆる「成果」だけで管理しがちな部分を、よりプロセスで評価する。更にこれを体系立てて型にして、皆でやっていく、というものですね

最終的にはこのプロセスの中でナレッジをシェアするので、メンバーの成長につながるだけでなく、より良いチームを作ることにもつながります。

結果、我々のミッションである、「ヒトに“HAPPY”を」ということを体現できて、サービスの売上にもつながっていくと考えていますね。

「PDCA」ではなく「STDL」で開発プロセスを改善する

目標制度が変わったことで、施策をどんどん実行してサービスを成長させるチームが出てくる一方で、逆に開発プロセス自体を見直す必要が出てきたチームもありました。

そのプロセスの改善にあたっては、「PDCA」ではなくて「STDL」を回す、という考え方をしています。これは先ほどお話した「創る人をつくる」KPIツリーのベースにもなっているものです。

STDLは、See(観察する)、Think(考える)、Do(実行する)、Learn(学ぶ)で構成されるプロセスです。

▼「STDLサイクル」(編集部作成)

まずは「See」ですが、これはユーザーやユーザーが抱える課題をまず観察して、現状を把握するということです。これは定性的にも定量的にも行っていくべき部分で、サービス改善においては常に起点になると考えています。

次に「Think」で、現状から本質的な原因や課題を考えます。そして「Do」で、チームで施策をしっかりと考えて、実行します。これはPDCAで言う「Do」の部分ですが、個人的には、実行というより「experiment(実験)」の意味合いが強いですね。

日々、何かしら実験して、そこから「Learn」する。計画よりも、この学習のプロセスをとにかく回すことを意識付ける、ということを大切にしています。

※「STDL」の詳細は、こちらのブログもご覧ください

冷蔵庫の中身を使って、料理を作り変えられるような人材を育てる

私は会社のシステムも、クリティカルな部分を除いてはもっとフレキシブルに、Webサービスのように発展していくようにしたいと思っていて。

ですので、目標制度も決してこれで完成形というわけではないですし、変えるべきことがあったら朝令暮改でアジャイル的に変えていったら良いと思っています。

STDLの「See」の部分でもあるのですが、常に状況を観察し続けて、変化を察知し、それに適応することが大切なのは、人事システムでも同じです。

私の基本的な考え方として、目の前にすごくお腹を空かせている肉が好きな人がいたら、わざわざ肉を買いに行って料理を作るより、冷蔵庫の中のものですぐに料理を作ったほうが良いと思うんですよ。今、すごくお腹が空いているわけだから、その方が価値が高いんじゃないかなと。

これを、この不確実な時代におけるモノづくり・ヒトづくりのプロセスに置き換えると、「自分の冷蔵庫の中身を把握し、市場環境に応じて料理を作り変えられる人を育てる」ということですよね

いわば女性的な料理というか、わざわざコチュジャンだけを買いに行く男性の料理とは違う(笑)。二度と使わない調味料を毎回買うような料理ではなくて、その場その場で、最も良いものを作っていく。

状況を察知しながら、今ある自分の資源を使って、トライして、そこから学んだことを次のステップにつなげる。このプロセスを当たり前し、いわば息をするように実行できるようにすることで、1人でも多くの「experience designer」を増やしていきたいと思います。(了)

「チームのパフォーマンスを最大化したい」と思うあなたへ

当媒体SELECKでは、これまで600社以上の課題解決の事例を発信してきました。

その取材を通して、自律的な成長を促す「伴走型のマネジメント」が、組織づくりにおいて重要であるという傾向を発見しました。

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