〜SaaSの成長には、フェーズに応じた戦略が重要。0→1では「アクション回数」1→10では「分業体制」を重視し、年300%成長を実現した「Yappli」のPMFまでの軌跡〜

近年、従来のソフトウェア機能をクラウド型で提供するサービス「SaaS（Softwear as a Service）」への注目が高まっている。

しかし、次々とSaaSプロダクトが世に出る一方で、そのPMF（※）に苦戦している企業も多い。

※PMF…プロダクト・マーケット・フィット。顧客を満足させる最適なプロダクトを、最適な市場に提供している状態のこと

アプリ開発プラットフォームのSaaS「Yappli（ヤプリ）」を開発する株式会社ヤプリも、まさにその一社であった。

2013年に創業したものの、最初の1〜2年はトライアンドエラーの繰り返しで、勝機を見出すことができていなかったという。

だが、地道にアクション回数を重ね、そこから得た気づきによってターゲット顧客の方針転換をしたことをきっかけに、サービスを軌道に乗せることに成功。

拡大のフェーズに応じて、マーケティング・営業・インサイドセールス・カスタマーサクセスと分業体制を整備し、顧客への適切なアプローチを科学した結果、3年連続で約300%の成長を実現している。

同代表の庵原 保文さんは、PMFまでの歩みを振り返ると「0→1は個人プレー、1→10はチームプレー」だったと語る。

今回は庵原さんに、ヤプリ創業初期の困難とその乗り越え方、拡大フェーズにおけるSaaSの勝ち方について、詳しいお話を伺った。

スタートアップは「アクション」を止めてはいけない

僕は元々、出版社での編集者から始まり、ヤフーでの開発・Webサービス企画、金融業界でのマーケティングなど、幅広いキャリアを積んできました。

その当時から「いつか起業したい」という想いを持っていたのですが、ある時、僕の友人が簡単なWebページはツールを使って自作できても、アプリ開発ができずに困っているのを知って。

その時に、この課題解決にはニーズがあるのではないかと思い、後の創業メンバー2人と一緒にドラッグ＆ドロップだけでアプリを作れる「Yappli」の開発を始めました。

エンジニア、Webデザイナー、企画をする僕の3人で、コツコツと2年くらい開発をして。VCからの資金調達をきっかけに、2013年4月に会社を設立しました。

ですが、最初はどの業界の、どのサイズの顧客に売れるのか、全くわからないわけですよ。創業から1〜2年の間は、本当にトライアンドエラーの連続で。

例えば、初期はSMB（スモールビジネス）向けにオンラインで販売していたのですが、最初に熱狂してくれたのがゲーム攻略アプリを作っている方で、一気に10個のアプリを買ってくれたんですね。

そこでゲーム攻略サイトを作っている人に売れるかもしれないと思ったのですが、実はその市場には2社ほどしか存在していなくて、上手くいきませんでした。

次にアプリと相性の良さそうな音楽業界に目をつけて、音楽の配信機能を実装したのですが、あまりシステム投資をする業界ではなく…結局広まらなくて。

そして、最後にアパレルブランド向けに、たまたま要望のあったクーポン機能を実装したら、それが当たったんです。

こうした具合で、立ち上げ時はとにかく何度も何度も試行錯誤して、アクションを取り続けていました。

というのも、アクション数が少ないと、PMFの検証にもならないですし、目指すべきKPIも定まらないと思っていて。このフェーズでは、いかに行動し続けるかが大切だと考えています。

「安く、広く」から「高く、狭く」売るという方針転換

一方で、当時はひとつの機能を実装するにも3ヶ月ほどかかっていたので、ギリギリの開発体制でした。

ですが当時、開発の後押しとなったのがVC（投資家）への報告でした。次の報告までに何かしらの進捗がないと面目が立たない、という良い意味でのプレッシャーがあったんですね。

そんな中、ある転換点があって。それは、価格設定とターゲット顧客の方針転換でした。

というのも、自分としては「良いプロダクトはオンラインで勝手に売れていく」と思っていたのですが、VCから受けたのが「個人や中小企業では難しくて使いこなせないよ」というフィードバックだったんです。

わりとIT業界の人が陥りがちだと思うのですが、僕らとユーザーの感覚にズレがあったんですよね。

例えば、「少しJavascriptを書けばセットアップできる」と簡単に考えていても、実際にスモールビジネスの会社がそれをできるかというと、そうではないと。

当初はアプリを自分で作る個人や中小企業をペルソナに置いていましたが、そうではなく、アプリを活用できるような顧客基盤を持つ大企業こそ、このサービスのペルソナなんだということに気が付いて。

そこから「安く、広く」ではなく、品質やサポートを高めて「高く、狭く」売るという方針に変えました。

最初の施策は、Web上での価格表を非公開にしたことです。これによって、新規の顧客に対して今までの価格での競争優位性から「価値への訴求」に切り替えることができ、大きな転換点になりました。

同時に、その価値を深く伝えるために、営業手法をこれまでのオンラインから訪問へと変えたのですが、そうすると私だけでは回りきれなくなってきて。

そこで、2015年9月に3.3億円の資金調達したことをきっかけに、営業とマーケ担当者を採用し、エンジニアも増員しました。

このフェーズでの成長に大きな影響を与えたのが、マーケティングの開始です。

LP上の資料請求ボタンの設置、Web広告の運用、展示会への出展など様々なマーケティング施策を始めたところ、リード獲得数がそれまでの倍ほどに増えたんです。

特に、オフラインとの接点強化は非常に有効でしたね。展示会への出展だけでなく、大企業のマーケターを集客するイベントを開催したりして、サービスの認知度も高まっていきました。

機能要望を開発にどう反映させる？「3つの判断基準」とは

また同時に、サービス開発もブラッシュアップを重ねていきました。

顧客要望をどうプロダクトに反映させるかはSaaSの悩みのひとつだと思うのですが、弊社では機能追加をする際に、次の3つを判断基準としています。

ひとつは「開発ロードマップに近しいものかどうか」です。顧客の要望からロードマップを引くのではなく、まずは会社の戦略に基づいて、開発ロードマップを作成します。

そして、エンジニアだけではなく、営業やCSなども参加する場で、クオーターごとに開発ロードマップを見直しています。そのロードマップから逸しているのであれば、機能追加しないという意思決定をしています。

次に「顧客の課題が本当にあるのか？」というファクトが重要です。よく議論の際にありがちなのが「こういう機能があったらいいと思う」といった推測ベースで話をしてしまうことです。

顧客の声が実際に存在し、かつ「お金を払ってまで使いたい機能なのか？」を判断基準としています。

最後に、その課題がひとつの企業特有のものではなく、「汎用性のある課題かどうか」という点です。

例えばペルソナである大企業の中でも、テーラーメイドを求めてくる企業に対しては、たとえ契約を落としたとしても個別対応しない、ということは明確にしています。

これらの3つの軸を基に、開発コストやビジネスインパクトを加味して経営判断を行っています。

拡大フェーズのカギは「分業体制」。役割ごとのKPIを明確化

1→10に拡大するフェーズにおいて、成功となるカギは「分業化」だと思っています。

まずは営業とマーケからチーム作りに取り組んだのですが、徐々にリードが増えてくると、次に課題となったのが商談の設定率だったんですね。

そこで、業種や売上規模などの要素からスコアリングをして、有効リードを定義しました。

さらにインサイドセールス（以下、IS）の部隊を作って、マーケチームは有効リード数を、ISチームは商談数を、フィールドセールスは成約数をKPIとする分業体制に変えました。

各々の役割が明確になることで、より精度の高い方法を科学することができ、アプローチの精度があがるんですよね。結果的に商談数が3倍に増えました。

これに加えて、1年前からはカスタマーサクセス（以下、CS）のチームを作りました。というのも、解約理由のひとつに「導入後に機能を使いこなせない」という課題があって。

そこで今は20人からなるCS部隊を立ち上げ、顧客のオンボーディングと、その後の成功支援をする2チーム体制を整えました。

特に、最初のオンボーディングはとても大事です。目標の擦り合わせとファーストアクションの設定によって、解約率を大きく引き下げることができましたね。

一方で今振り返ってみると、組織体制としてもっと強化すべきだったと反省している部分もあります。それは、アプリ品質のテストを行うQAエンジニアと、カスタマーサポートです。

この守りの部分って、顧客が少ない時には重要度に気が付きづらいのですが、拡大すると徐々に顕在化してくるんですよ。後にバグ対応に大きな工数がかかってしまったので、もっと早めに採用すべきだったと感じています。

事業成長の裏に隠れる「組織課題」の乗り越え方

こうした分業化を進め、売上が右肩上がりに伸びてきた一方で、組織としての課題はありましたね。

よくある「50人の壁」だったのですが、古参の社員が何人か続けて辞めてしまった時がありました。

また社員のオンボーディングも整っておらず、あまり入社後の定着率が良くなかったんです。そこで、このままではいけないと思い、「YOP（ヤプリ・オンボーディング・プログラム）」を作って、受け入れ制度を整えました。

YOPでは、初日の挨拶や歓迎会といった基本的なことから、入社後3ヶ月の目標を立てて発表する場を設けるなど、組織に馴染むための仕組みを整えていっています。

また、全社員に「顧客の成功にコミットする」というカスタマーサクセスの思想を浸透させたいという考えから、開発やバックオフィスメンバーも含めた「CS day」という合宿を開催しました。

ここでは、CSに関する書籍の輪読会をしたり、実際の顧客事例をもとに提案を考えたり、全社でCSの理解を深めました。

これによって、自分の仕事がどのように顧客の成功に貢献しているのか？　を感じることができ、モチベーションにも繋がっていると思います。

「0→1は個人プレー、1→10はチームプレー」。その先は…？

こうして、現在Yappliは約280社に導入され、3年連続で300%の成長を実現しています。

ようやくSaaSとしてPMFを迎えられた一方で、振り返るとフェーズごとの学びがあって。

まず、0→1は「個人プレー」だと思うんです。創業メンバーがビジョンを掲げてマインドを強く保ち、アクションを何回も重ねられるかどうか、が非常に重要ですね。

とにかく諦めないこと、精神的に誰よりもタフであること、これが最も重要な要素になります。

そして、1→10になると「チームプレー」が必要になります。これは、より効率の良い方法を見つけ、役割を分担し、分業体制でサービスを作っていくということです。

ではここから先、10→100にするにはどうすべきか？　を考えると、よりビジネスを因数分解して科学していくことが重要なのかなと思っています。

例えば、現在の弊社の自社イベントである「Yappliサミット」は約1,000人を集めるイベントになっていますが、数が増える一方で、出席率や関心度などの質は悪化します。

なので、業界別のイベントを開くなど、よりセグメント化した顧客ターゲットに合わせて、マーケティングや営業の手法を科学し、その精度を高めていく必要があると考えています。

また、もうひとつは、人材への先行投資をして、組織規模も大きくしていきたいと考えています。

なぜなら、SaaSのビジネスって、リードから成約に至るまでのパイプラインを、質を維持したままいかに太くできるかなんですよね。

パイプラインを太くし、商談の設定率や成約率といった係数を高めていくことで、10→100のフェーズを進んでいきたいと思います。（了）