• 株式会社ユーザベース(SPEEDA、INITIAL、FORCAS)
  • CCO(Chief Customer Officer)
  • 宇佐美 信乃、千葉 信明、田口 槙吾

カスタマーサクセスを、事業の中枢に。ユーザベースが「CCO」を新設した理由

〜「CCO(Chief Customer Officer)」ってどんな人? カスタマーサクセスを起点にプロダクトをアップデートし続ける、CCOの役割とは〜

サブスクリプション型のSaaSビジネスにおいて、成長に不可欠な「カスタマーサクセス」

それを事業の中心に据えるべく、「CCO(Chief Customer Officer)」という役職を国内でいち早く導入したのが、株式会社ユーザベースだ。

同グループのSaaS事業であるSPEEDAINITIALFORCASでは、2020年7月にCCOを新設。経営トップから「All for Customer Success」の指針を示し、カスタマーサクセスをCSチームの仕事ではなく、プロダクトに関わる全員の仕事として据えた。

さらに、開発サイドとビジネスサイドの連携を深める仕組みをつくり、CSを起点にプロダクトをアップデートし続ける体制を構築しているという。

今回は、SPEEDA CCOの宇佐美 信乃さん、INITIAL CCOの千葉 信明さん、FORCAS CCOの田口 槙吾さんに、各事業におけるCCOの役割と組織に生じた変化を詳しくお伺いした。

※本記事では、顧客の成功を「カスタマーサクセス」、カスタマーサクセス職を「CS」と便宜的に表記しています。

カスタマーサクセスは、全員の仕事。SaaS事業に「CCO」を新設

田口 ユーザベースグループのSaaS事業では、2020年7月に「CCO(最高顧客責任者)」という役職を新設しました。僕はいま、FORCASのCCOを務めています。

CCOとは、一言でいうと「カスタマーサクセスにコミットする人」です。カスタマーサクセスを事業の中心に据えて、開発からオペレーションまでのすべての活動を統括しながら、プロダクトをアップデートし続ける役割を担っています。

この役職に就く前は、FORCASで「CRO(Chief Revenue Officer)」という役回りを担っていたのですが、チーム間の連携が取りやすくなった一方で、違和感もあったんですね。

※同社のCROについて、詳しくはこちらの記事をご参考ください。

というのも、この「レベニュー」ってすごく内向きな言葉じゃないですか。ユーザベースという会社の核はプロダクトにあるのに、自分たちが顧客に向き合っていないような感じがありました。

特にSaaSは、カスタマーサクセスを実現しなければ、自分たちの成長もあり得ません。顧客と対面しているメンバーが顧客のニーズを拾い、プロダクトのアップデートまで関わっていく。それがカスタマーサクセスの実現に直結する、というカルチャーを強くするために、CCOが生まれました。

この変化によって一番変わったことは、「全員がどこを向いて仕事をするか」だと思っていて。

KPIは同じく「Net MRR(月間経常収益)」ですが、CCOによって「All for Customer Success」が前提に置かれたことで、全員がカスタマーサクセスを起点に動くという意識になったことが大きな違いだと感じています。

その意味では、追う指標は変わらないけれど、より「Net(ネット)」に焦点が当てられる感じというか。

つまり、目標を達成するためには、グロスを伸ばしても、チャーンを下げても、エクスパンションを増やしてもいいわけです。それぞれのチームが役割を越境するような社内連携が、実際に生まれてきていますね。

※編集部注:ここから先は、SPEEDA、INITIAL、FORCASの各CCOに、具体的な動き方についてお伺いしています。

SPEEDAの事例「CSと開発を一体化して、連携を高める」

宇佐美 私は、SPEEDAのCCOを務めています。SPEEDAは、INITIALやFORCASと比べると顧客基盤が大きく歴史のあるプロダクトなので、カスタマーサクセスにクリティカルに響く改善をどれだけ早く回せるか、ということがすごく重要です。

▼企業の進化を加速する経済情報プラットフォーム「SPEEDA」

そこで私がプロダクトチームと一緒に推進してきたのが、「CSと開発を一体化すること」です。具体的には、顧客と対面するメンバーと開発メンバーが一緒に議論する場を、かなり増やしました。

たとえば、機能改善の案出しから、顧客への提供価値に関する議論、その利用シーンをひたすら突き詰めるミーティングなどで、プロダクトチームとビジネスサイドのメンバーがお互いの意見を交わしています。

また逆に、解約案件についても、CSチーム内だけでなく全体の場で共有しています。なぜ解約になったかという背景を共有し、何かできることはあったかを一緒に悩む時間を設けたことで、全員がCSを自分ごととして考える習慣ができてきたと思います。

さらにミーティングのやり方も変更しました。たとえば週一で行っている開発・改善に関する定例ミーティングでは、CSメンバーがファシリテーション役を務めています。

いきなり担ってもらうのはハードルが高いので、最初のうちは自分でやって失敗してみて(笑)、いまは開発とCSの一体化に想いのあるCSメンバーに引き継いでいます。

SPEEDAは現在、200名ほどが関わる大きな組織なので、CSチームの中でも開発サイドとしっかり連携の取れるコアメンバーをまず1、2人作り、そこから徐々に広げるような形にしていきたいと思っています。

こうしてCSと開発が密にコミュニケーションをとって連携しやすい体制をつくったことで、顧客が実現したいことがプロダクトに反映され、その改善を顧客にきちんと伝えられるというサイクルが早く回るようになってきました。

これが、CCO新設による大きな変化かなと感じています。

INITIALの事例「ユーザーを知るためのアクションを、全員で」

千葉 僕は、INITIALのCCOを担っています。INITIALでは、まず顧客についてよく理解するために、新たにユーザーインタビューに取り組みました。

▼国内スタートアップ情報プラットフォーム「INITIAL」

というのも、プロダクトやコンテンツサイドのメンバーが、ユーザーから直接フィードバックをいただいたり、どういう場面で使っているかを見られる機会がこれまでほとんどなかったんですよね。

そこで普段からユーザーと対面するCSやセールスだけではなく、プロダクトやコンテンツ、データ、デザインの各チームメンバーも同席する形で、1時間ほどのオンラインインタビューを10社以上のユーザーに行いました。

このインタビューにおけるポイントは、プロダクトに対する意見だけでなく、実際にご利用されている方々のミッションは何で、どのような課題感を持ち、どんな業務に注力しているのか、といったところまでお伺いすることです。

こうした機会を作ることで、INITIALがどこでどのように使われているのかが具体的にわかりますし、開発のミーティングにおいても、具体的な利用シーンをもとに議論するようになり、チーム全体としてユーザーの解像度を上げることができました。

さらに、ユーザーフィードバック会も始めました。ここでは、リリース前の新機能を既存ユーザーに実際に触っていただき、率直な感想をいただいています。

現在は一部の方に限定して行っていますが、やはり、作り手の視点と使い手の視点って全然違うなと感じていて。実際にお見せし、触っていただくことで、僕らがいいと思って作った新機能がうまく伝わっていなかったりなど、微妙なズレに気付くことができます。それを元にアップデート方針を考えたり、修正したりしていますね。

また、ユーザーインタビューやユーザーフィードバック会から得られた情報は、後から誰でも見返せるように資料にまとめています。

こうした動きは、CCOという役回りだからこそ動かしやすくなったと感じていて。CCOの新設とともに「All for Customer Success」というメッセージがトップから発信されたことで、顧客に向き合うという点で各チームの意識が変わったなという実感がありますね。

FORCASの事例「全員がプロダクトに向き合うチームづくり」

田口 僕がFORCASのCCOとして一番注力してきた部分であり、実際に変化を感じているのは、「全員がプロダクトに向き合う」ということです。

▼ABMの実践を強力にサポートするB2Bマーケティングプラットフォーム「FORCAS」

これって当たり前のことのようで、実は本当に難しいと思っていて。よくあるのが、開発以外のメンバーが自分たちのプロダクトを触っているかというと、実際は使っていなかったりするんですよね。

結局、どれだけ商談を獲得しようが、受注をしようが、プロダクトが良くならないとカスタマーサクセスの実現には届かない。この認識を全員が持つことが、すごく重要なんです。

FORCASでも、今まではカスタマーサイドと開発サイドで分けていた会議を統合して、顧客から挙がった要望をどのように、どの順番で実装していくか、といった議論を毎週一緒にしています。

さらに独自の取り組みとしては、「進化フェス」というコンテストを開催しました。

これは、マーケティング、セールス、CS、デザイン、プロダクトの全チームをミックスした横断チームを複数つくって、チーム対抗でプロダクトの機能改善案をピッチする社内コンテストです。

各チームから発表された案は、その場でプロダクトオーナーにジャッジされるので、なぜ実装されないのかがリアルにわかります。これを機に、プロダクトへの関心が強くなったカスタマーサイドのメンバーも結構いましたね。

また、誰でもプロダクトの改善点をフィードバックできる「#shinka」というSlackチャンネルがあるのですが、そこにセールスやCSのメンバーが投稿する数も多くなってきました。

CSチームがユーザーの声をもとにプロダクトチームに仕様を提案して、機能実装していくという動きも出てきており、こうした動きはCROの時に比べて圧倒的に強くなってますね。

CCOというポジションを、社内外に浸透させていきたい

宇佐美 ユーザベースグループの一番の強みは、やはりプロダクトの世界観に対する強度だと思うんですね。

以前から思想としてはありましたが、「All for Customer Succes」というメッセージがトップから発信されたことで、全チームが顧客の成功を起点に考えられるようになったことがすごく大きいと思います。

SPEEDAは比較的組織が大きいので、今後は「導入後に発揮する価値にコミットできるリーダーをどれだけ増やすことができるか」がプロダクトの強度につながると思っていて。そこがすごく大事だと思っていますし、課題もありますね。

田口 FORCASでは、顧客と接点を持つ人がプロダクト改善のオーナーを担う、というケースをもっと作っていきたいと思っていて。

たとえば、CSやセールスのリーダーがプロダクト改善のオーナーとなり、ユーザーの声がそのままプロダクトの開発につながるという強いカルチャーを作っていきたいんですよね。そこには、本当に腰を据えてトライしたいと思っています。

CCO新設による変化を感じてきているので、国内だとまだあまり前例のないロールだとは思いますが、もっと世の中に増えるといいなと思っています。

千葉 僕は、このCCOという役割や、その体制を通じて「顧客に向き合う」という文化を、もっと定着させていきたいと思っています。

我々はミッションである「経済情報で、世界を変える」を実現するために集まっている組織であり、その中でINITIALにおいては「挑戦する勇気と機会を生み出すプラットフォームをつくる」ことを掲げています。

そのためには売上をつくることは前提ですが、やはり自分たちのプロダクトを通じて世の中にインパクトを与えたい。カスタマーに向き合えば向き合うほど、具体的にイメージできることも広がってきたので、これからも追求していきたいと思います。(了)

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