2001年に創業し、クラウドワーカーを活用したCGS（Crowd Generated Service）事業を展開する、株式会社うるる。同社は、2008年に入札情報速報サービス「NJSS（エヌジェス）」をローンチし、当事業の2023年3月期の売上は23.8億円（ARR24.7億円）に達するなど、目覚ましい成長をみせている。

しかし、ここまでの道のりは決して順風満帆ではなかった。ローンチから2020年までの12年間に、売上が停滞するという「死の谷」に2度直面。SELECKでは以前、その困難をいかに乗り越えたのかを、前NJSS事業部長の渡邉 貴彦さんに伺った。

そこからKPIの見直しやカスタマーサクセス部門の強化などを通じて再び軌道に乗り、売上を成長させてきた同サービスだが、組織の拡大と共に「100人の壁」に直面していた。

そこで、これまでの組織体制を抜本的に見直し、再びV字回復へと導いた立役者が、現在同社にて執行役員 兼 NJSS事業本部長を務める、杉山 純一さんだ。

入社直後にフルリモート体制に移行するなど事業運営が困難な状況の中、徹底した営業・業務プロセスの見直しやデータの収集と可視化、ワークショップや「NJSS SCRUM CONTEST」等のイベント開催など、約3年の月日をかけて改革に取り組んできたという。

様々な施策が功を奏した結果、組織全体で約1,000時間の業務工数を削減し、商談件数は約3倍、新規受注率は1.7倍に増加。加えて、この3年間の売上高と有料契約件数は毎年平均20%増という結果で着地し、組織改革の真っ只中に無料トライアル件数が一時70%減少する中でも事業成長を維持できたそうだ。

そこで今回は、杉山さんと、営業組織の改革に共に臨んだ事業企画課の小西 紀継さんに、約3年にわたる改革の軌跡を詳しく伺った。

入社直後にフルリモート体制に移行。その後、直面した2つの課題

杉山　私は、新卒でソニーに入社した後、リクルートへの転職や起業、スタートアップでの事業グロースの経験を経て、2020年4月にうるるに入社しました。バックヤード側からスタートし、2021年にはNJSSの事業本部長に就任して、現在は執行役員を兼任しています。

うるるを知ったきっかけは、元々弊社の副社長である桶山と大学時代の研究室が一緒だったことです。そこから約10年ほどの付き合いがあり、「そろそろ一緒に働きませんか」と度々誘っていただくような状況でした（笑）。そして、ちょうど次のキャリアを考えていたタイミングが合致し、2020年に参画した形です。

私はずっと営業畑で働いてきたので、当初は営業領域での入社を検討していました。しかし、前事業部長として約9年間NJSSを支えてきた渡邉から話を聞くと、いくつかの組織課題が浮かび上がってきました。

▼以前、同社の渡邉さんに取材した際の記事もぜひ一緒にご覧ください
2度の「死の谷」から起死回生。試行錯誤の末に見出した「真に追うべきKPI」の設計法 – SELECK

というのも、私が入社した当時はNJSS事業部の社員数が70名ほどの規模に拡大し、いわゆる「100人の壁」が目前に迫っている時期でした。私の経験上、20、30人の規模でメンバーが自律的に動ける環境を整えないと、組織の拡大に合わせた事業成長ができないと思っていますが、渡邉から「組織力を強化するための仕組みやナレッジが不足している状態だ」と相談を受けたんです。

それまでの組織としては、事業の0→10フェーズに対する取り組みがメインでしたが、この当時は10→100と、さらに事業成長を加速させる動きが必要になっていたということです。そこで、私は過去の事業運営の経験で培った知見を活かせないかと考え、バックヤード側のミッションを担うことで営業組織の変革を進めていくことにしました。

その後、入社して1週間も経たずにコロナ禍に突入し、フルリモートの体制に移行してしまったものの、まずは組織や事業の実態を把握するためにメンバーへのヒアリングを開始しました。

そこで気づいたのが、事業計画の裏付けとなるデータや戦略立案に必要なデータが不十分な状態だったんです…。例えば、当時NJSSは3つのプランで販売されていましたが、それぞれがどのくらい売れているのかを示す数値が出てこなくて。

さらに、ヒアリング時に各メンバーに「NJSSの提供価値は何か」と質問したら皆言うことがバラバラで、明確な意図を持って答えられる人が少なかったですね。

つまり、お客様がサービスに対して何を価値と感じているのか、全員の認識が十分に統一されていないまま組織が拡大してきてしまったのだと感じました。

そうした中でも、メンバーは目標達成に対する意欲が非常に高く、胆力に長けていたため、営業ドリブンな事業運営によって売り上げは伸びていました。ゆえに、組織規模に合わせた仕組みづくりを行い、向かうべき方向性を戦略として展開していくことで、これまで以上に成果が出せるのではないかと考えました。

ここからは、これらの課題を解決するために3年ほどかけて取り組んだ施策について、順番にお話ししていけたらと思います。

事業企画課を立ち上げ、定量と定性の両軸で組織力を向上

杉山　まず取り組んだのは、数字に基づいた事業戦略を立てるためのデータ基盤の整備です。2019年頃から顧客管理ツールとしてSalesforceが導入されていましたが、利用ルールが整備されておらず個人のメモツールのように使われていたり、情報の分析ができない状況でした。

また、過去に様々な営業施策が実施されていた中で、どのデータに基づいて施策が実行されたのか、施策を振り返る際のデータの定義も曖昧な状態だったので、都度定義の異なる指標によって結論づけられていました。

こうした背景から、適切なPDCAを回していくためにも、データをどう活用すべきかのノウハウを蓄積し、共通の定義に基づいた数値による判断を行える仕組みを作ろうと決め、2020年6月に立ち上げたのが事業企画課です。そのメンバーとして、一緒に様々な施策を推進してくれたのが小西です。

小西　私は、2017年から学生インターンとしてNJSSに参加し、2018年4月に新卒1期生として入社しました。入社後は、カスタマーサクセスを経て、現在の事業企画課に異動しました。

杉山　大きな営業改革に取り組むにあたり、入社直後だった私はメンバーとの関係構築がこれからだったので、すでに社内で信頼を得ていてデータ整備に長けたメンバーとして、まさに小西が適任でした。彼は「Salesforceが特技」と話すほど、データ運用にこだわっていたんですよね。

小西　そうですね（笑）。元々、Salesforceの導入当時から興味をもって率先して触っていたところ、各部門から色々なことを依頼してもらえるようになって。局所的ではありますが、チームごとの分析やレポート作成など、幅広く業務を行っていました。

その中で、メンバーによって主要なKPIの定義が異なることや、チームごとに数字を確認するツールがバラバラであることに課題感を感じていたので、Salesforceを「事業戦略に使える正式な数字を生み出すツール」として作り変えるために、参加させてもらったという背景もあります。

杉山　実際に現場レベルで課題が浮上していたので、データを収集し、共通認識を持つべきだという空気感は、組織内には間違いなくありました。けれども、何を客観的な事実として捉えるべきかを誰もわかっていなかった。

そこで、まずは契約情報とそこに紐付く顧客属性、契約に至るまでの営業活動の状況、サービスの利用状況などのデータを順番に収集していきました。収集後は、指標に合わせたダッシュボードを作成し、組織全体・部署・チーム・個人ごとに管理できるよう整備しました。

すべてのデータを集約できたことで、バラバラに存在していた他のツールも一元管理でき、業務プロセス自体の見直しもできましたね。さらに、データが可視化されたことで、目標達成に必要な商談量や受注率が明確になり、精度高く施策を実行できる基盤が整いました。

▼【左】営業支援側の業務プロセスも可視化【右】SaaS指標に合わせたダッシュボード

蓄積されたデータの可視化と活用を促す「ナレッジセンター」を設立

小西　また、定性的な面からも組織力を強化するために立ち上げたのが「ナレッジセンター」です。先ほどの集約したデータに加えて、各戦略に紐付く戦術のモニタリング指標や個々人のナレッジを集約させたサイトを運用しています。これは、社内のメンバーであればいつでも誰でも閲覧することが可能です。

▼社内のナレッジを蓄積させたサイト「ナレッジセンター」

杉山さんが大切にしていることの1つに、「ナレッジを学び、共有しあえる環境を作ること」があります。新たな施策を立ち上げても、やはり人によるレベルの差は必ず生まれてくるので、組織力の底上げのためのツールとしてサイトを立ち上げました。

ナレッジの貯め方は、各メンバーがGoogleフォームを通じて投稿したナレッジが、ほぼリアルタイムでサイト上に反映される仕組みです。また、お客様からの改善要望の声などもすべて蓄積し、検索して業務に必要なナレッジを引き出せるようにしています。

立ち上げ後は、「間違えて入力したり、他の投稿と内容が被ったりしたらどうしたらいいのか」などの意見も出てきたので、運営側で少しずつまとめたり、カテゴリ分けを行っていきました。

小西　さらに、このプロジェクトを軌道に乗せるために開催したイベントが「ナレッジ総選挙」です。

立ち上げて1ヶ月ほどで、すでに600個ほどのナレッジが貯まっていましたが、ナレッジを見ることも習慣化してほしいという思いから開催したもので、役立つナレッジに投票してもらう期間を設けました。2回の実施を通じて、ナレッジセンターの目的や役割も理解してもらえたと感じています。

杉山　加えて、このような施策はある一定の強制力を働かせないと形骸化しがちなので、最初の半年間は個人目標に「週に1つ以上のナレッジを投稿する」という項目を追加し、それが特に優れている内容であれば加点評価するといったルールで運用しました。

これらの施策を通じて、運用開始から数ヶ月後には、各チームのミーティングの中でナレッジに関する話題が自然と出るほどまでに浸透していきましたね。今では5,000件のナレッジがサイトに蓄積されています。

数字の可視化は、「個人の努力」の可視化。伝え続けた、施策の本質

小西　ただ振り返ると、フルリモート体制という状況もあり、改革に対する社内の理解を得るまでが本当に大変でしたね…。「管理されることで自由が失われるのではないか」という懸念の声もありました。

たしかに、一時的に作業が増えるように感じると思いますが、日々頑張って記録していけば、それによって正確な事業戦略を立てられるようになりますし、営業活動も効率化できます。

そうした背景や改革の目的を理解してもらうために、杉山さんと一緒に部門ごとのオンライン説明会を何度も開催しました。また、現場の負担を軽減するために入力用のマニュアルを作成したり、ある程度データが貯まってきた段階で、「こんな数字が出てきたよ」とメンバーが欲していた数字を提示して、データ入力のメリットも訴求していきましたね。

杉山　さらに、数字の可視化は「個人の努力の可視化」でもあるため、社内に説明する際には全員の成果を正しく評価できるようにしたいという意図も伝えるよう意識していました。

継続して事業を成長させていくためには、個々の頑張りのプロセスをきちんと把握・評価し、成長実感を得られる環境を整えることが最も重要だと考えています。けれども、データ整備が追いついていなかった時は、なんとなく皆が頑張っている雰囲気はあるものの、誰がどのくらい頑張っているのかが不明瞭でした。

そこで、適切に評価できるようになれば、成果を出している人のナレッジを共有することで組織力の底上げも出来ますし、逆に成果が出ていない人に対しては、それを責めるのではなく、データや他のメンバーができた事例を元に解決へ導くこともできるようになると考えています。

サービスの提供価値の認識を統一し、個人とチームの頑張りを正しく評価

小西　こうして組織の土壌が整った後、ようやく2つ目の課題であった「入札情報速報サービスNJSSの提供価値」の認識を統一するため、2022年1月に事業本部全員でのワークショップを開催しました。このワークショップは杉山さんが入社当時にやりたかったことを2年越しに実現できた日だったので、ここまでの道のりが本当に長かったですね（笑）。

ワークショップではまず、お客さまが入札に参加するまでのカスタマージャーニーマップを作成し、その業務プロセスについての認識をすり合わせました。その上で、「NJSSはどこで価値を発揮できるのか」をグループごとに発表してもらい、その中から優先度が高いもの順に3つ選んでもらいました。

杉山　結果として、私たちが最も優先すべき価値は「入札案件を発見できる」点だという認識で全員が一致し、3番目まではほとんど同じ意見に集約されました。

このように認識が統一されたことで、お客さまの成功体験の第一歩として、案件の発見ができてようやくKPIを達成したと言えるストーリーを言語化することができました。これは、今後の事業運営においてあらゆるところで「判断の基準」となるものなので、認識を統一できたことは非常に大きな成果だと思っています。

こうして、全体が1つの目標に向かっていける体制が整いつつある中で、より一体感を醸成するために「NJSS SCRUM CONTEST（通称ジェスクラ）」というイベントを企画しました。このイベントは、半期に1度、NJSS事業本部の全員が参加し、事業方針や戦略の共有・浸透化を目的とした「ジェス祭」の一大コンテンツとして運営しています。

元々、半期に1度個人を対象としたMVPの表彰式が行われていましたが、選考方法が平等性に欠けていたり、組織の拡大に伴い「それって個人の頑張りなんだっけ」という話も生まれてきていました。そこで、個人だけではなくチーム表彰も行うことを目的に開催したものです。

具体的には、まず直近1年間で取り組んだプロジェクトの内容をプレゼンする予選会が実施されます。「成果」「再現性」「新規性」「チーム性」の4つの観点から採点が行われ、決勝に進んだファイナリストの中から全員の投票で優勝チームが決められます。2回目となる今年のジェスクラは10月に開催され、今年からは課を横断したプロジェクトチームでのエントリーも可能にしました。

▼こちらの記事では、2023年に開催されたジェスクラの決勝戦の様子をお届けしています
NJSSのチーム表彰制度～表彰に感動を、納得を～＜NJSS SCRUM CONTEST 2023 イベントレポート＞

なお、NJSS SCRUM CONTESTを実施した際のアーカイブページをナレッジセンター内に設けていて、予選会で発表された各チームの資料や当日の録画データなどもすべて掲載しています。

▼NJSS SCRUM CONTESTのアーカイブページ（2022年度版）

杉山　このロゴや画像なども、すべて小西が1人で作成しているんですよ。本当に何でもできるので、スーパーマンみたいですよね（笑）。

ただ、現状把握と理解に努めたワークショップまでの期間は本当に大変でしたし、特に苦しんでいたのは彼だったと思います。それでも、旗振りをしながら仕組みもどんどん作り上げてくれて、彼がいなければここまで辿り着けていなかったと思いますし、本当に良いパートナーに恵まれたと思っています。

小西　私自身、Salesforce専門の人間として入社しているわけではないので、やりながら試行錯誤する部分もありましたが、事業企画課を立ち上げる前にカスタマーサクセスとしてSalesforceに触れていたこと、インターン時代からの関係性があったことがプラスに働いたと思っています。

実際、フルリモートの環境下でゼロベースで信頼関係を構築していく必要があった杉山さんの方が大変だったのではと思いつつ、そうした中でも着実に関係性を築いていった点は本当に尊敬していますね。

約1,000時間の業務工数を削減。無料トライアルが激減する中でも成長を維持

杉山　これら一連の施策の成果として、まず組織全体で月間約80時間、年間でいうと約1,000時間の業務工数を削減できました。さらに、業務工数の削減によって営業の活動量が増えたことで、商談件数が月30件だったところから月70～100件へと大幅に増加しています。

また、SaaSモデルの縦割り組織において起こりがちな、チーム間での案件引き継ぎ時の人為的なケアレスミスによるアクシデントの発生件数が大幅に無くなり、元々は年間40、50件ほどあったミスが昨年はわずか2件にまで減少しました。

これらの成果に加え、売上に甚大な影響を及ぼす無料トライアル件数が一時70%減少しても売上が落ちることなく、新規の獲得ペースは前年比1.2倍を記録、またこの3年間の売上高と有料契約件数が毎年平均20％以上増という結果に着地できました。

慣れない作業も多くありながら、皆が一生懸命に取り組んでくれたおかげで、数値の低下を最小限に抑えることができ、さらに成長率が大きく跳ね上がっていることから、この約3年間の取り組みは成功と言えるのではないかと思います。

杉山　改めてお伝えしたいのは、これらの取り組みに対して、ただ事業が成長すれば良いとは全く思っていないということです。前提として、NJSSの宝は人だと思っているので、メンバー全員にとって今後の人生の糧になる瞬間を届けたいという思いがあって。

過去の私の体験ですが、仕事においては、「悔しくて泣く」ではなく「達成した充実感で泣く」経験をメンバーにしてもらえるようにミッションや環境を提供したいと思っています。事業に、そして顧客に真剣に向き合っていれば、達成感から思わず涙する瞬間が訪れると思っていますが、そのような瞬間は1人だけではなく、同じ思いを持ち、同じゴールを目指す仲間と一緒にチャレンジするからこそ得られるものですよね。

NJSSはすでに110名以上にまで拡大し、過去最大規模となっているにも関わらず、メンバーのエンゲージメントサーベイの数値は高い水準を維持していますし、皆で一緒に頑張ろうという雰囲気がより強まってきていると感じています。

「案件の発見」に留まらず、マルチにプロダクトを展開していきたい

杉山　NJSSは弊社の基幹事業として重要な位置づけにありますが、カスタマージャーニーの観点からいえば、提供価値が現時点では「入札案件の発見」に特化しているに過ぎないと思っています。

そうした中で、組織として何に注力すべきかの共通認識を持てるようになったことで、マルチプロダクトを展開できるフェーズに移行してきており、すでに複数のサービスをリリースしています。直近では、11月1日に入札公示前のマーケット調査・分析から案件履行の実務まで、あらゆる入札関連業務をトータルで支援可能な「入札BPO」の提供もスタートすることができました。

さらに、NJSSの検索精度を向上させるAIシステムを自社で開発し、先日リリースしました。実は、内部システムにはAIを活用していましたが、お客さま向けのリリースは初めてなんですよね。

上場して会社が大きくなってきているものの、まだまだベンチャースピリットを持って挑戦していきたいと思っていますし、組織の成長率をもう一段階上に高めていくための施策もすでにいくつか動いているので、ぜひご興味がある方は一緒に取り組んでいただけたら嬉しいですね。

小西　私は、複数のプロダクトを伸ばして総売上を増やしていくために、しっかりと戦略を立てられる基盤作りを引き続き行っていきたいと思っています。そのためにも、事業企画課として触れるデータの幅を広げていきたいと思っていて。

すでに、サービス開始当初からずっと貯まっていたお客さまの行動ログのデータを、営業の皆さんが使えるように集計したユーザーレポートを提供中です。これからは、お客さまの情報だけでなく、NJSSに情報を登録してくださっているワーカーの方々や入札案件の情報なども集計して、サービスに価値転換していきたいですね。（了）