• (株)リクルートマーケティングパートナーズ
  • ネットビジネス本部戦略企画G マネジャー
  • 中村 駿介(在籍企業・役職は取材時)

【前編】「僕たちは変わる」IT化するリクルートで、オフィスが伝える新しい組織の形

  • -
  • このエントリーをはてなブックマークに追加
    -
  • tweet

今回のソリューション:【オフィスデザイン】

株式会社リクルートマーケティングパートナーズは、2012年に株式会社リクルートが分社化する中で設立された企業だ。設立当時より「ゼクシィ」「リクナビ進学」「カーセンサー」等、ライフイベント領域におけるBtoCのWebサービスを展開してきた。近年では「受験サプリ」をはじめとしたオンライン教育事業に注力している。

そんな同社の前身であった「ネットビジネス本部」の立ち上げ提案を行い、組織づくりのリーダーを務めたのは、2006年にリクルートに新卒入社後、現在はリクルートホールディングスIT人材開発部に所属する中村 駿介さん。

2名での立ち上げから僅か2年半で、組織は開発パートナーを含め500名を超える大所帯へと成長を遂げた。

実はネットビジネス本部の母体は、元々リクルートの中でも「最もIT化していない」事業部だった。その事業部を全く新しい組織に生まれ変わらせるため、中村さんの起案に盛り込まれていたのが「新しい価値観と行動習慣を作るための新オフィスの構築」だ。

その想いは現在、本社ビルのすぐ近くにある三井住友海上テプコビル内のオフィスにおいて実現された。同オフィスには、細部に渡り中村さんの組織づくりにかける想いが表現されている。

前後編の前編では、ネットビジネス開発を担う新組織が生まれた背景と、その組織の「容れ物」であるオフィスで表現したかった価値観について、中村さんにお伺いした。

※オフィスの細部にわたるこだわりをお伺いした後編はこちらです。

▼エントランスを入るとすぐに、開放的なスペースが広がる同社オフィス

大学4年間をどう過ごすか? 選んだのは「デザイン」

昔の話になりますが、小さい頃は建築家になりたいと思っていました。小学生の時には朝6時に起きて、1人で「理想の部屋」みたいなパースを描いたり。元々インテリアが好きなんですね。

大学で入学した学部が、とても自由に履修内容を選択できるところだったんです。そこで4年間で自分をどんな人材に育てようか考えた結果、ちゃんとモノを考える力を持った人間になろうと決めました。

その時に、デザインこそ課題解決のために論理や直観を織り交ぜて考え抜く行為だと思い、情報デザインやビジュアルデザインを中心に学んでいました。

新卒でリクルートに入社 入社後3ヶ月から人事制度の構築を担う

大学卒業後、新卒でリクルートに入社しまして、今年で10年目です。大学はデザイン領域だったのに配属はなぜか人事で(笑)、最初の6年間は人事部で過ごしました。

入社して3ヶ月ほど経った頃から、人事制度の構築を担当しました。ミッションとしてあったのは、リクルートという組織が向かうべき方向性に、人事制度を通して社員の価値観や行動習慣を変えていくことです。

例えば社員のローキャリア化に合わせて評価制度を変えたり、会社から社員へのキャリアに対する考え方のメッセージとして、キャリア支援金制度を作ったりしていました。

その時の人事部は分社化を経て現在とは別の形になっていますが、僕がいた時は40~50人程の組織だったように思います。当時のリクルートの社員数は3,000人ほどで、契約社員なども含めると7、8,000人はいる大きな組織でした。

従って仕事はチャレンジングでしたし、面白い経験をさせてもらいましたね。そして何より、会社組織というものを自分が情熱を持って取り組める「デザインの対象」として見ることができるようになったことが大きな収穫でした。

リクルートの「IT化」へ向けた動きの中で、人事業務も変化

僕が入社5年目の年に、リクルートは本格的にIT化に向けて舵を切りました。その流れの中で、IT人材の育成や配置の方針を決めたり、IT組織開発のナレッジを集め、社内に浸透させていくというプロジェクトを担当しました。

基本的にそのプロジェクトは、僕が1人で回していました。会社中の商品部門の偉い人たち(笑)に月に1度集まっていただき、アジェンダを設定して、資料を作って、議論をしてもらって。

新卒5年目に1人でする仕事としては割と大きなもので、最初の会議前日の晩、息が詰まりそうな感覚は今でも覚えています(笑)。

組織変革もまずは人材の採用からということで、新卒でIT素養が高い人材を組織に迎え入れていきました。

そして彼らをきちんと育成することができる環境を定義し、具体的な配属先を決定したり、配属された人材がどのように育成されているかをモニタリングする仕組みを作ったりしていました。

当時、社内で最もIT化していなかった組織の改革を提案

そのような業務を進めている中で、リクルートの分社化のタイミングを迎えました。

リクルートマーケティングパートナーズは前身になる旧リクルートの部署があったのですが、当時社内でIT化が最も進んでいない組織と言われていて。IT採用の新人を最後まで配属できない部署でした。

メインの事業は3つで、当時は紙媒体中心の「ゼクシィ」と「リクナビ進学」、そして唯一ネットを主軸としたビジネスとして「カーセンサーネット」がありました。

多少ネット運営を行っている人間はいましたが、それでもIT系の人材の数で言うと最も少ない部署だったんです。

そんな組織に転籍してネットの組織を立ち上げるというと周囲からは「大丈夫?」とよく心配されましたね。でも僕は、何もないからこそ自分の好きなようにデザインが出来ると思っていて。

「複数の事業を横断して、ネットビジネスの開発ができる組織を作ります」という提案を当時の経営陣にさせていただき、転籍をして、組織立ち上げのリーダーになりました。

僅か2人での組織立ち上げから、2年で500名超に

分社化が行われた2012年10月から半年間は、僕を含めて2名の検討プロジェクトでした。

そこから社内に散らばっていた、インターネットに関わる業務を行っていた人を少しずつ取り込んでいって、2013年4月に約20名の組織ができました。それが今このオフィスに入っている弊社ネットビジネス本部の前身です。

そこからエンジニアやインハウスのデザイナー、彼らをディレクションするプロダクトオーナーといったメンバーを中途で採用していきました。

そこから関連部署をどんどん吸収する形で人数が倍々に増えていって、現在は全体で500人以上の組織となっています。

▼約2年で組織は500名超の規模まで拡大

今はITリテラシーという視点で言うと、グループの中でも1番2番を争える状態になっているのではないかと。2年前の何もなかった頃に比べるとかなりの変化だと思います。

オフィスづくりの目的は新しい組織を生み出すこと

現在のオフィスには2014年4月から入居しているのですが、デザインに関しては社内では僕がほぼ1人でディレクションさせていただきました。

ありがたいことに、社内の見学はもとより、社外の各メディアや建築関係の方々にも取材に来ていただくこともあります。

このオフィスを創るにあたり設定した大目的は「新しい組織を生み出すこと」です。もう少し噛み砕くと、メンバーの「価値観」と「行動習慣」を変えていくということです。

それらを容れ物としてのオフィスがどのようにアフォード(誘導)していくように設計したかは追ってお話しするとして、僕は「新しいオフィスを創る」ということ自体にも目的を見出していました。

それは会社をあげて「僕たちは変わる」ということをメンバーにメッセージし、変革へのエネルギーを高めるということです。

「僕たちは変わる」ことを伝える、サプライズのあるオフィスを

どうしたらそれが実現できるか、ごく自然に行き着いたのは「新しい組織を生み出す」ことへの僕自身の情熱を全て注ぎ込むということでした。

元々、僕がインテリアや床材・壁材が好きだということもありましたが、この組織をどんな風にしていきたいのか、自分以上に考えている人はいないと思っていたので。上司はもとより当時の経営層にも、工期と予算と大枠の方向性のみを伝えて承認を取り、その他一切は全て自分の裁量で決めさせてもらえるようにしました。

今思うと、本当に懐深く見守っていただいたなと思います(笑)。

おかげで僕は空間構成に限らず、全ての家具の生地を選んだり、一つ一つの壁の色を5万色の中から選んだりと細部に渡ってこだわり切ることができました。

ここまでやるのかというサプライズのある環境を創り上げることができたと思っています。

▼1つひとつの家具にも中村さんのこだわりが…

根底の僕の価値観としては、常に「新しいものを生み出したい」ということがあります。これはリクルートが掲げている「個の尊重」という経営理念ともリンクしますが、新しいものを生み出すのは最終的には開放された個人に内在するクリエイティビティだと思っているんです。

今回のオフィスづくりでも敢えて社員に意見を広く求めなかったのは、目的が「新しい組織を生み出す」ことにあったからです。その時一番、そこに情熱を持っていたのは間違いなく自分だったので、どこまでも自分で決めて、こだわり抜いた世界を創ろうと思いました。

リクルートという組織をもう一段上に引き上げる

これはオフィスづくりの考え方にも繋がっていくのですが、この組織を作る時に「これからの組織の競争力の源泉は何か」ということを考えました。そしてそれは「個々のメンバーの内発性」だという結論に至って。

ITの発達は、個人がアウトプットできる価値のレバレッジを飛躍的に大きくしました。たったひとりの素晴らしいアイデアや内発的なアクションで、物事が大きく変わっていった例はもはやいくらでも探すことができます。

1人ひとりのメンバーの内発性をドライブし、それをいかに組織の成果に編集していけるかが、今後の組織の力を決めていくと思います。

▼現オフィスの廊下壁面には、歴代MVP社員の写真が並ぶ

リクルートは、事業の方向性やミッション自体は会社がきっちり決める組織です。それを起業家精神あふれる風土とコミュニケーションによって、社員が我が事として捉え、120%を目指してやり切る。

そしてその20%分が組織の優位性となっています。もちろん今のままのでも十分に強い組織です。しかし、それを超えるものを生み出したいということが僕の情熱です。

それを実現するために行ったのが「ネットビジネス本部」という新しい組織づくりであり、オフィスづくりでもありました。(了)

※オフィスの細部にわたるこだわりをお伺いした後編はこちらです。

  • -
  • このエントリーをはてなブックマークに追加
    -
  • tweet