1. シリコンバレー急成長企業の組織カルチャーと働き方

▶記事はこちら：Work Hard and Go Home！Slack社が実現する「ルールなし」の生産的な働き方とは（Slack Technologies, Inc.）

「良い仕事をして、終わったらきちんと家に帰る。仕事と家庭の、バランスを大切にする」という考え方をベースとした、Slack社の自由なワーキングカルチャーを紹介した記事です。

Slackの働き方は、「Work hard and go home」という言葉に集約されています。良い仕事をして、終わったらきちんと家に帰る。仕事と家庭の、バランスを大切にする考え方です。

（中略）働く時間も、メンバーによって様々です。コワーキングタイムのような、共通ルールも設けていません。毎日9時 ー 17時で全員が働く、という感じではなく、それぞれが求められている役割とライフスタイルのバランスを考えた上で、好きな時間に仕事をしています。

2. Slackをこよなく愛するドワンゴ社のbot活用術

▶記事はこちら：【bot、暴走中！】「Slackは福利厚生」と言い切る、ドワンゴ流・Slackの超活用術とは（株式会社ドワンゴ）

残しておきたいやり取りを保存するSlack版 Togetter「Togelack」や、新しく作ったbotのテスト専用チャンネル「#bot_devastation」の運用など、ドワンゴ社のユニークなSlack活用術について紹介した記事です。

弊社では2014年からSlackを導入していて、現在のアカウントはフルメンバーで1,200人、加えてゲストが300人ほどです。Slackは、僕らにとってはもはや福利厚生です。「壊れないおもちゃ」みたいな感覚で、自由に使っています。

1日に飛び交うメッセージ数も、人間が発言したものが37,000件，botの発言が26,000件と、人間に迫る勢いでbotが喋っています（笑）。

3. 「ブランドを体現する人」を育てるユニークな人事制度

▶記事はこちら：広告には頼らない。スープストックトーキョーのブランド力を育てる、12の人事制度（株式会社スープストックトーキョー）

社員・パートナー関係なく、誰もが投稿できる社内SNS「Smash」でのコミュニケーション、退職後も勤務時と同じように割引が適用される「バーチャル社員証」の提供など、スープストックトーキョーの人事制度をご紹介した記事です。

社内SNS「Smash」は、社員・パートナー関係なく、誰もが投稿できるコミュニケーションの場です。

（中略）運営開始から半年が経ちましたが、今では毎日のように各店舗のパートナーさんから投稿があり、店舗や役職も超えたコミュニケーションが生まれています。社長の松尾や私も、よくコメントしていますね。

こうしたSNSがあると、「誰かに見てもらえている」と感じることができ、モチベーションアップにもつながってくると思います。

4. 「脱モール依存」を目指すオムニチャネル戦略

▶記事はこちら：「ネット専業」と戦う。5年で自社EC売上が10倍に！ベイクルーズのオムニチャネル戦略（株式会社ベイクルーズ）

オンラインでの販売額が増え続けるアパレル業界。ただ「ZOZOTOWN」など、他社のECモールに依存しているが故に、顧客データを得ることができないという課題があるといいます。

そこで、自社ECでの売上を伸ばす施策を開始した結果、5年で売上を10倍に成長させることに成功したという事例です。

アパレルのマーケット規模は、約10兆円でずっと横ばいなんですね。その中でネット市場が成長を続け、今やシェアが10％を超えてきています。

つまり、リアル店舗の利用者が減少を続けているということです。それは我々から見ると、顧客接点の減少を意味します。

（中略）そうなってくると、我々としてはとにかくお客様との接点をもう一回再考して、作り直さないとだめですね、という話になってきます。

5. 「営業利益」ではなく「粗利額」を基準にした事業開発

▶記事はこちら：新規事業は「赤字か黒字か」だけで判断しない！ベンチャーが、投資判断に使うべき指標（Tokyo Otaku Mode Inc.）

「赤字になるから人を増やしたくない」という議論が起こり、投資のタイミングを逃してしまうリスクを避けるべく、新規事業の評価基準に「粗利額」を採用している事例です。

例えば営業利益で見てしまうと、「営業利益がマイナスになるので、人は増やしたくない」という話になってしまう。そうすると、グロースしたいところに社内リソースを張れなくなってしまいます。

でも、そうじゃない。事業部の責任者には営業利益の責任は追わせないで、粗利額だけを伸ばしてもらう。営業利益は全体コストと考えて、会社として見るので考えなくて良いよ、と言っています。

6. 目標管理メソッド「OKR」の独自運用

▶記事はこちら：優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だから。敢えてトップダウンでOKRを運用する理由（株式会社ココナラ）

「真面目にやれば普通にできるレベル」が2点、「必死にやって、達成確率が五分五分」が3点、という形で、「ここまでいったら何点」という基準を、目標設定の際にはっきりと決めて、OKRを運用している事例を紹介した記事です。

最初にガチッと目標を握りさえすれば、極端な話、そこへのたどり着き方は何でも良いんです。優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だったり、必要な情報が開示されていない場合です。

人が増えていく中で、トップが見える範囲で指示を出して動く組織には限界がくると思っています。ですので、誰かの指示で動くのではなく、目標さえ握れば、自走できる組織を作りたいと考えています。

7. 運営コストがかかる上に、納得感も低かった評価制度の刷新

▶記事はこちら：ランク付けをやめ、納得感のある人事制度を実現。アドビ「チェックイン」運用の実態（アドビシステムズ株式会社）

マネージャーと部下間で、定期的に個人の成長にフォーカスした内容での面談を実施するチェックインを運用。

また、評価時には、人事ではなくマネージャー自身が、与えられた予算を配分する形で部下の給与を決定することで、評価への納得感を醸成することに成功した事例です。

以前の評価制度では、社員の給与や昇給は全社のランクによって決まっていました。

しかしチェックインでは、各マネージャーに予算を配分し、彼らが部下それぞれの給与を決めていきます。そのためマネージャーも、しっかりと評価を行なうために、より頻繁に部下達とコミュニケーションするようになりました。

8. 全社でルーティンワークの効率化に挑戦

▶記事はこちら：そのルーティンを疑え！職種の壁も越える「しらけない」働き方改革の進め方とは（株式会社アプリボット）

組織の生産性を向上させるために、ルーティン業務（R）を効率化して、生まれた時間で新たなチャレンジ（C）をする「CR」という制度を立ち上げ、実際に業務改善を進めた事例です。

業務効率化で重要なことは、「ルーティンを疑う」ことだと思っています。

例えば、イラスト検索に膨大な時間がかかっていたという話も、新卒のイラストレーターが入ってきたときには、それが「当たり前」として教えられてしまいます。そうすると、それがいつのまにか常識になってしまうんですよね。

そうした時、常識にとらわれず、「もっと改善できるかもしれない」という可能性を、1人ひとりが考えられるようになることが重要です。

9. 老舗化粧品メーカーの、デジタルマーケティングへの挑戦

▶記事はこちら：「ボトムアップの限界」を打破。日本ロレアルのデジタル化を推進する、CDOの役割（日本ロレアル株式会社）

CDO（Chief Digital Officer）として社内のデジタル化を担ったインタビュイーが、「社員のマインドセットの切り替え」から始める形で、組織の改革を推進した事例です。

現場の人間は、デジタル化を進めていくことに抵抗感があったかもしれません。でも、そういったことは敢えて知らないようにしています（笑）。

と言うのも、こうした変革には、トップダウンのカルチャーも重要だと思うからです。

一番大切なのは「スピード感」なんですね。それを失わないための組織体制としては、自身の経験としても「思いっきりフラット」か、「トップダウン」のどちらかだと考えています。

10. 全社員がオーナーシップを持つ、フルフラットな組織作り

▶記事はこちら：退職者ゼロの秘密は「サッカー型組織」にあり！？全員が株主の、アトラエ流・組織作り（株式会社アトラエ）

1人ひとりが自走する組織を作るための「採用基準」「報酬制度」「株式の付与」といった取り組みを紹介した記事です。

このようなカルチャーで組織をつくった結果として、実はここ2年半、退職者が1人も出ていないんです。

会社を辞める理由の多くは、人間関係だったりするんですよね。ですが、弊社の場合は組織をフルフラットにしているので、上司、部下の関係性がほとんど存在しないため、非合理的な仕事や、理不尽なプレッシャーはありません。

人事評価も、会社に貢献している順に社員を並べた上で、それがそのまま給与に反映されるようにしています。

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