遅ればせながら、明けましておめでとうございます！SELECK新編集長の山本です。

SELECKリリースから約3年8ヶ月の間、編集長を務めた舟迫に代わり、2019年1月より2代目の編集長を務めさせていただくことになりました。（舟迫は今後も編集者として、SELECKの運営をサポートしてくれます。）

読者の皆様に役立つ情報をますます発信できたらと思いますので、本年も、SELECKをどうぞよろしくお願い致します。

さて、2019年1本目の記事として、2018年に配信したインタビュー記事の中から、特に反響の大きかった記事10選をご紹介したいと思います。

「業務の自動化」「組織づくり」「新規事業の戦い方」など、様々なテーマの事例がランクインしていますので、ぜひチェックしてみてくださいね。

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【2018年に反響の大きかった記事10選】

1. ノンプログラマーが半年で400以上の業務を自動化！メルカリが作る「Karakuri」とは
2. マネジメントは「役割」。CTO・VPoE・VPoPが3頭分立する、Gunosyのエンジニア組織
3. エンジニア評価のズレと育成課題を解消！クックパッドがテックリード制を導入した理由
4. 自社を「美人」に見せるのは危険？ 年間100名超を採用するSansanの採用プロセスを公開
5. 評価に「曖昧さ」は不要。5つの軸で11段階のグレードを定める、ココナラの等級制度
6. 大げさな分析資料はいらない。メルカリの「意思決定」を支えるデータアナリストの役割
7. 月の商談数が4倍に！声とスピードで勝負する、ビズリーチ流インサイドセールスの極意
8. ロボットで8つの業務を自動化し、月128時間の工数を削減。DeNAのRPA活用ノウハウ
9. 50社に提案して契約ゼロ。顧客課題が「顕在化していない」新規事業の、持久戦の戦い方
10. 4万リツイートの罠！「妄想のカスタマージャーニー」から脱却した、仮説検証の進め方

1. メルカリ：ノンプログラマーでも、ルーティン業務を自動化！

ノンプログラマーが半年で400以上の業務を自動化！メルカリが作る「Karakuri」とは

▶︎社員の3人に1人が「Zapier」を活用し、全社で400以上のワークフローを自動化

業務自動化と言えば、 RPA（Robotic Process Automation）が広く普及した2018年。

この記事では、RPAツールを使わず、「Zapier」というWebアプリ連携ツールを活用して、ノンプログラマー自ら業務を自動化したメルカリ社の事例を紹介しています。

業務自動化を推進するエンジニアの根本さんと、プログラミング未経験からPRチームの自動化を担うようになった鈴木さんに、お話を伺いました。

この「自動化を学ぶ勉強会」は、2017年の10月にスタートし、これまでに120人を超えるメンバーが参加しています。

参加者のほぼ全員がノンプログラマーで、その所属部署は、経理や総務などのコーポレート部門から、経営企画、PRと多岐にわたります。

週1のペースで開催しているのですが、各回に5〜10人ほどが集まり、各チームで自動化したい業務をヒアリングしながら、相談ベースで進めています。

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2. Gunosy：CTO・VPoE・VPoPの「3頭分立」による組織改革

マネジメントは「役割」。CTO・VPoE・VPoPが3頭分立する、Gunosyのエンジニア組織

▶︎組織・技術・プロダクトの「分権」を進め、エンジニア組織を変革した事例

昨年は、エンジニア界隈において、組織のパフォーマンスを高めることに責任を持つVP of Engineering（以下、VPoE）という役職が、一気に広まった年でもありました。

この記事では、上場前に直面した「エンジニア組織の疲弊」に対し、CTOの1頭体制からマネジメントを分離し、3頭体制にすることで危機を乗り越えたGunosy社の事例を紹介しています。

「ミドルマネジメントの擁立」「1on1の導入」「現場の小さな意思決定」などの組織運営の裏側を、同社CTO（2018年5月時点）の松本さんに伺いました。

本来、マネジメントの仕事は、「事業目標の達成」をゴールとして「メンバー1人ひとりが能力を100%発揮できる状態」を作ることだと思っています。

そのためには、日々の変化に気づいてケアしたり、キャリアプランを一緒に設計したり、といった細かなコミュニケーションが必要だと思うのですが、それが足りていませんでした。

そこで、組織を立て直さないといけないという危機感から、私がCTOに就任し、同時に「VP of Engineering」という役職を作り、マネジメントの業務を切り離しました。

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3. クックパッド：エンジニア組織に「テックリード制」を導入した理由

エンジニア評価のズレと育成課題を解消！クックパッドがテックリード制を導入した理由

▶︎「テックリード制」を導入し、エンジニア評価のズレと育成課題を解消した事例

エンジニア界隈でもうひとつ反響の大きかった記事が、こちらのクックパッド社。

この記事では「組織として成果を出す」ことのできるエンジニアの育成や、評価のズレという課題を、「テックリード制」の導入で解決した事例を紹介しています。

同社CTOの成田さんと、テックリードを経て現在はメディアプロダクト開発部の部長を務める渡辺さんにお話を伺いました。

渡辺がテックリードになった前後で、やっぱりチームの成長の仕方が全然違いましたね。

それまでエンジニアとして伸び悩んでいた人が良くなってきたり、ということがあったので、やっぱりかなり効果があるんだと思います。

CTOの立場からすると、テックリード制を導入して一番良かったのは、エンジニア100人の様子が手に取るようにわかるようになったことです。

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4. Sansan：自社を「美人」に見せない、採用プロセスの全貌

自社を「美人」に見せるのは危険？ 年間100名超を採用するSansanの採用プロセスを公開

▶︎評価の仕組み、面接官の選び方などの「採用プロセスの全貌」を公開

候補者の見極めや惹きつけ、選考におけるジャッジプロセスなど、課題を抱える企業も多い「採用活動」。その具体的な手法を公開した記事が、反響を得ました。

この記事では、評価の擦り合わせ方や面接官の選び方、人事のあるべきスタンスといった、Sansan社の採用プロセスの全貌を紹介しています。

同社で人事部 シニアマネージャーを務める西村さんに、インタビューしました。

評価項目に関しては、「プラス要件」「コア要件」「注意要件」といったものを設けています。

プラス要件は「これがあるとすごくいいね」というもので、「コア要件」はSansanで活躍している社員が共通して持っている要素。逆に注意要件は「こういう要素は当社にはマッチしないかもしれない」というポイントです。

このように要件を明確に定義しているのは、「なんとなくダメかも」という理由で候補者の方を落選とすることを避けるためです。

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5. ココナラ：評価に「曖昧さ」は不要。11グレードの等級制度

評価に「曖昧さ」は不要。5つの軸で11段階のグレードを定める、ココナラの等級制度

▶︎等級制度から「曖昧さ」を排除することで、評価の意思決定をスムーズにした事例

多くの企業が課題感を持つ、人事評価制度。その解決事例のひとつも、注目を集めました。

この記事では、11グレードの等級制度を導入することで評価の「曖昧さ」を排除し、マネジメント側の意思決定をスムーズにした、ココナラ社の事例を紹介しています。

同社CEOの南さんと、人事の泉谷さんに、同社の等級制度の仕組みを詳しく伺いました。（他社の事例はこちらに纏まっていますので、宜しければご参考下さい。）

この目的のひとつは、マネージャーのタイプによって異なりがちな、評価基準を統一することです。

マネージャーによっては、部下に厳しいことを言っているけど、その代わりに高い評価をして上に引っ張ろうとする人もいます。（中略）

ただ、「この人はちょっと高すぎるんじゃないかな？」という話になっても、基準がないと「いくらが適正なのって言われてもな〜」と議論が空中戦になって、結論は出ないわけです。

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6. メルカリ：大げさな分析資料はいらない。データアナリストの役割

大げさな分析資料はいらない。メルカリの「意思決定」を支えるデータアナリストの役割

▶︎組織の最適なデータ活用と、経営の意思決定を支えるデータアナリストの事例

データの重要性が再認識される中で、注目を集めている「データアナリスト」。

この記事では、戦略の策定、新機能の検証などの最適なデータ活用を実現し、経営目標の達成をデータ分析で支える、メルカリ社のBIチームの事例を紹介しています。

「『分析こんなに頑張りました』という大げさな資料は、意思決定をする側には必要ない」と語る、BIチームマネージャーの樫田さんにお話を伺いました。

基本的に僕たちのミッションは、「分析によって何かの意思決定をする」ということです。

ですが、結構ドライに言ってしまうと、データで初めて何かを知ることって世の中にそこまで多くはないのかな、と思っていて。（中略）

それよりは、皆がなんとなく「そうなのかも」と感じていることに対して、最後のひと押しになる・決定する自信を与える、ということも大事だと思っています。

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7. ビズリーチ：声とスピードで勝負する、インサイドセールスの極意

月の商談数が4倍に！声とスピードで勝負する、ビズリーチ流インサイドセールスの極意

▶︎「インサイドセールス」の仕組み化によって、月の商談数を4倍にした事例

営業においては、「訪問しない」新たな営業の形である「インサイドセールス（以下、IS）」の記事が、2018年の初頭に反響を呼びました。

この記事では、「フィールドセールス（外勤営業）との溝を生まない仕組みづくり」「インサイドセールス専用のトレーニングプログラム」「独自の『ポイント制』によるKPI管理」といった、ビズリーチ社の取り組みを紹介しています。

同社のIS拡大を推進したマネージャーの茂野さんと、ISの実務を担う松永さんに、具体的なノウハウから「成功させるための3つのポイント」までお伺いしました。

僕らは、「各事業部の成長も停滞も、僕らの成果に大きく起因する」と思っているんです。

そのような考え方をするために、ISチームのKPIとしては、商談数だけでなく「ポイント」という独自の仕組みを作っています。（中略）

契約単価や成約率などの過去推計に基づいて、各商材のポイントを算出し、個人のKPIにも紐付けています。

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8. DeNA：月128時間の工数を削減した、RPA活用ノウハウ

ロボットで8つの業務を自動化し、月128時間の工数を削減。DeNAのRPA活用ノウハウ

▶︎RPAツール「Blue Prism」の導入で、月128時間の工数削減を実現した事例

冒頭で触れた「RPA（Robotic Process Automation）」の活用事例の中で、最も反響が大きかったのは、こちらのディー・エヌ・エー社の記事。

こちらの記事では、RPAツール「Blue Prism」の選定方法から、ロボットに任せる業務の洗い出し方、運用の方法といった具体的なプロセスを紹介しています。

同社でプロジェクトを牽引した、大脇さんと塩田さんのおふたりにお伺いしました。

導入にあたっては、まずトライアルとしてIT戦略部で自動化できそうな業務を洗い出すため、部内メンバーに依頼して、業務内容をシートに一覧化してもらいました。

その中から、自動化した際の効果が大きく、開発の難易度が低いものから取り組みました。

ここで言う「効果」は、削減される工数と、開発後にそのロボットを利用できる期間で判断します。

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9. スタディプラス：新規事業の「持久戦」の戦い方

50社に提案して契約ゼロ。顧客課題が「顕在化していない」新規事業の、持久戦の戦い方

▶︎顧客課題が顕在化していない市場で、新規事業を「持久戦」で勝ち抜いた事例

顧客課題が顕在化していない市場で、どのように認知を確立し、成約数を増やしていくか。そのヒントとなる事例が反響を呼びました。

この記事では、持久戦に備えて「非効率だが資産になること」に注力し、導入社数の増加に成功したスタディプラス社の事例を紹介しています。

同社の事業部長を務める宮坂さんに、「市場が追いつくまで待つ」新規事業の立ち上げ方についてお伺いしました。

既存顧客へのカスタマーサクセスを進めるのと平行して、営業戦略の可能性も模索しようとしました。

ここでは、この事業が持久戦になることを見越して、「非効率だが資産になること」をやろうとしました。

まだ、「学習管理をITで行う」という概念が市場にない中で、雑誌への広告掲載など「簡単にできるけれどお金がかかること」をやるのはコスト的に無駄ですよね。

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10. ピケ：「妄想のカスタマージャーニー」から脱却した、仮説検証法

4万リツイートの罠！「妄想のカスタマージャーニー」から脱却した、仮説検証の進め方

▶︎「Twitterマーケットフィット」の罠から立て直した、仮説検証プロセスの事例

昨年、ビジネス利用のTwitterが再ブームとなり、多くの「バズ」も生まれました。

この記事では、ニーズ検証のためTwitter上でプロトタイプを公開し、約4万リツイートを獲得したグルメアプリ「Dish」の、仮説検証プロセスの事例を紹介しています。

代表の坂本さんに、Twitterのバズから陥った罠や、「妄想のカスタマージャーニー」から抜け出したプロセスについてお伺いしています。

つまり、ペルソナと思われる人たちが、実際には想定した痛みを持っていなかったんですね。

これに対する仮説としては、プロダクトマーケットフィットではなく、結局のところ「Twitterマーケットフィット」だったのかな、と思っていて。

Twitterの利用シーンって、わりと「娯楽」じゃないですか。仕事の合間でひと休憩した時とか、夜寝る前に見るとか、そういう時に使われることが多いと思うんです。

▶︎本記事はこちら

いかがでしたでしょうか。2019年の仕事にも役立つ事例かと思いますので、ぜひ参考にしてみて下さいね。